（JGospel 北京時間 2012年2月22日）英文裏有句老話說，能力強不如機遇好。
這句話也許是對的——如果你僅僅只想比平均水平稍微好一點點。可是如果你想建立或者做成某項偉大的事業呢？尤其是，如果你想要在當今這個充滿變數，無從預測的世界裏做成一件大事呢？
最近我們剛剛完成一項長達九年的項目，研究分析了當代一些最傑出的商業成功者。我們仔細考察了那些在極度動蕩的環境下，把小創業項目做成了十倍於於行業平均水平的大公司的創業者。我們把他們稱為“十倍兒”，意為“創造十倍成功的人”。
這項研究的核心——這些人如何能夠在充滿未知的環境中，從紛亂無序中脫穎而出，成功應對種種我們無法預知控制的巨大幹擾——把我們引向一個問題：“那機遇的作用是什么？”
是不是行業平均水平和兩倍於平均水平之間的差別來自於領導者的個人能力，而；兩倍和十倍之間的差別，則完全憑運氣？
也許是，也許不是。
可我們到底怎樣才能把“機遇”這樣一個模糊的概念量化？這個難題的突破點在於，要把機遇視為一個事件，而不僅僅是某個無法定義的特質。如果某一事件滿足以下三個條件，我們就把它稱為“機遇”。首先，這個事件的重大影響力必須與創業者們的行為完全無關，或者大體上無關。第二，這一事件必須可能產生重大的結果，不管是好的還是壞的。第三，這一事件必須在某種程度上不可預知。
在系統的整理了研究對象們的曆史之後，我們確定了230個重大機遇事件。我們考察了好運氣事件，壞運氣事件，事件的時機，以及運氣的大小。把這些線索彙總起來，我們發現“十倍兒”並不比他們的對照者更加“好運”。（我們把“十倍兒”們與一個由那些在同樣極端環境下沒有獲得巨大成功的公司組成的對照組進行了比較。）
所以，“十倍兒”們和對照組都經曆了好運氣，壞運氣，而且數量上也差不多。這使得我們得出這樣的結論：機遇本身並不是“十倍兒們”成功的原因。最關鍵的問題，並不在於“你有沒有機遇”，而是“你能從機遇當中獲得多少？”
從機遇中獲得的回報：我們稱之為“ROL”，機遇回報率。
那么，為什么比爾·蓋茨能夠在個人電腦革命性發展的時代，創立了如此偉大的軟件公司，成為一個“十倍兒”？從某個角度來看，蓋茨先生實在是很好運。他出生在一個中上水平的美國中產家庭，因而得以就讀於私立學校。他父母碰巧把他送進了西雅圖的湖畔中學（Lakeside School），而這所學校，在上個世紀60年代末期70年代初期，就很少見的已經擁有了與計算機連接通訊的電傳打字機，於是蓋茨得以學習編程。
他正好出生於那個微電子技術突飛猛進的時代，個人電腦即將不可阻擋的到來。假設他晚十年出生，他就會錯失良機。
而蓋茨先生的朋友保羅·阿倫正好看到了《大眾電子》1975年1月號的封面文章，《世界上首台微型電腦挑戰商業計算機》。這篇文章寫到的微型電腦“阿爾泰爾”（Altair），是由位於新墨西哥州阿爾伯克基市（Albuquerque，NM）的一家小公司設計的。蓋茨先生和阿倫先生想到把彙編語言 Basic轉化成能在Altair上使用的產品，於是成為了頭一個出售個人電腦軟件的人。蓋茨先生大學就讀於哈佛，那裏正好有一台PDP-10計算機，讓他能夠試驗自己的想法。
哇噢，比爾·蓋茨實在是趕上了狗屎運，不是么？
是的。他運氣很好。但是機遇本身並不是他成為“十倍兒”的原因。想一想：
·比爾·蓋茨是他那個年代唯一一個成長於中上水平的美國中產家庭的人么？
·他是唯一一個出生於上個世紀50年代中期，並且就讀於一所有計算機的中學的人么？
·他是唯一一個於上個世紀70年代中期就讀一所有計算機資源的大學的人么？唯一一個讀到那篇《大眾電子》文章的人么？唯一一個知道如何用Basic編程的人么？
答案是，否，否，否，否，還是否。
湖畔中學也許是那個年代少數幾所率先擁有供學生使用的計算機的中學之一，但絕對不是唯一一個。
蓋茨先生也許是個正好在1975年就讀於一所擁有計算機的頂級大學的數學/計算機高手，但他絕對不是唯一一個精於此的學生，尤其是除了哈佛，還有那么多擁有同等甚至更好計算機資源的頂級大學，比如斯坦福，比如普林斯頓，還有耶魯，麻省理工，加州理工，卡耐基梅隆，伯克利，加州洛杉磯，芝加哥大學，喬治亞理工，康奈爾，達特茅斯，南加州，哥倫比亞，西北大學，賓州大學，密歇根等等。
蓋茨先生也不是唯一一個知道怎么用Basic編程的人。這門語言由達特茅斯大學的一位教授於20多年前創造，在1975年之前就早已廣泛應用於學術和工業界，為人們所熟知。而且，在《大眾電子》發表那篇文章的那天，還有那么多電子工程和計算機專業的研究生，博士生呢，他們的計算機知識可比蓋茨先生多。至於那些已經在工業界和學術界就職的計算機專家們，他們本也有能力做和蓋茨先生同樣的事情的。
但是他們當中，有多少人為這一個想法而改變了自己的人生規劃？有多少人做到了不休不眠，食不知味，只為不打斷進度，把自己全身心地投入到給“阿爾泰爾”寫 Basic程序的工作中去？有多少人違背了自己父母的意志，從大學退學，搬到新墨西哥的阿爾伯克基市只為為了“阿爾泰爾”工作？有多少人給“阿爾泰爾”編好程序，測序完成，早早就准備好正式出售軟件？
成千上萬的人本可以做到蓋茨先生所做的同樣事情。但是他們沒有。
蓋茨先生和其他擁有同樣優勢的人的差別並不是機遇。蓋茨先生做的更多，走的更遠，順應大好形勢，從他的機遇中創造出巨大的價值。這才是最重要的差別。
機遇，好的或者不好的，都發生在每個人身上，無論我們願不願意。但是當我們把目光投向那些“十倍兒”時，我們看到的是像蓋茨先生這樣的領軍人物，他們發現並且抓住機遇，並能從中挖掘出比其他人更多的價值和回報。
對於“十倍兒”們來說，這種在關鍵時刻獲得高機遇回報率的能力有著連鎖放大效應。當機會出現時，他們摒除繁雜的信息，適時發現並且決定是否應該就此改變自己的規劃。假象一下，保羅·阿倫讀到《大眾電子》的那篇文章之後，如果蓋茨先生對他說，“啊，保羅，我現在必須先專心完成我在哈佛的學業。要不我們先等等，到時候我准備好了再開始”，事情會變怎樣？
我們審視了那些略遜一籌的公司，發現他們普遍在機遇回報率這點上做的不夠好。對照組的有些公司經曆了一系列絕佳的機遇，卻令人扼腕的錯失良機。當需要他們當機立斷把握好運時，他們卻猶豫不前了。他們並非缺乏機遇而失敗。他們因為不能好好把握而失敗。
如果說，從好運氣獲得高回報是“十倍兒”們的關鍵能力，從壞運氣獲得高回報則具有真正的決定性。我們以“十倍兒”進步保險公司（Progressive Insurance）為例。
1988年11月8日，這家公司的執行總裁彼得·劉易斯，獲悉一個震驚保險業界的消息。加州選民投票通過了第103號提案，這項具有懲罰性質的提案針對汽車保險公司而制定，勒令他們將價格下調20%，並把下調金額返還給客戶。這在巨大的汽車保險市場上造成了一片混亂。進步保險公司受損嚴重，因為他們有 1/4的客戶都來自加州——梆——這一切的巨大損失，全都是因為那個以51%通過率險勝的提案。
劉易斯先生凝神思考整個局勢，試圖弄清楚到底是怎么回事。他給從前在普林斯頓的同學拉爾夫·耐達打了個電話。耐達先生一直以來都活躍於消費者權益保護，曾經領導過一個別名“耐達的雷達”特別行動小組，而他就是103號提案的倡導者。劉易斯先生從他那裏了解到的事實是：人們討厭你們。確切的說，人們討厭和保險公司打交道，所以他們叫嚷著，用選票來表達自己的不滿和反擊了。
劉易斯先生說，“他們說，‘我們討厭你們這些家夥。我們要幹掉你們。反正我們怎樣都無所謂。’”
震驚沉默之後，他把下屬們召集到一起，告訴每個人，“我們的客戶居然討厭我們。”他要求他的團隊改造出一家更好的公司。
劉易斯先生把第103號提案視為一個契機，並且借此深化公司的核心價值，降低理賠汽車事故時的經濟成本和其他損失。他們創造了“即時反應”的索賠服務：不管事故發生在何時，進步保險公司承諾一年365天，一天24小時響應索賠要求，由公司的小面包車或者SUV將業務員送至客戶的住處甚至事故現場進行理賠。
到了1995年，進步保險公司已經開始看到成效：八成的交通事故都在發生24小時之內得到了處理，業務員已經拜訪過客戶，賠償款也開始支付了。
在1987年，也就是第103號提案通過對前一年，進步保險公司在全美私車保險市場的排名是第十三位。到了2002年，他們已經到達了第四位。當劉易斯先生回顧多年前，他把第103號提案成為“自己公司所經曆的最好的機遇”。
進步保險公司和劉易斯先生的案例向我們展示了，當時運不濟時，“十倍兒”是如何發揮自身的潛力，把不利的條件轉化成機遇的。他們把困難當作催化劑，借此著重目標，重鑄價值，嚴整紀律，幾近偏執的強調高效且富於創造力的應對危機，——將害怕轉化成周全的准備，和冷靜理性的行動。堅韌，而不是機遇本身，才是成就偉大事業的關鍵字。
尼采寫過，“那些打不倒我的，只會把我變得更強大。”我們都經曆過逆境。問題是，如何把逆境變成“自己所經曆的最好的機遇”，而不是任由它禁錮你的思路。
西南航空（Southwest Airlines）的首任執行官，樂馬·繆斯，在他的《西南之路（Southwest Passage）》一書中提到，公司在創立之初，也經曆過這樣一個非凡的時刻。
“西南航空剛剛開始運營的頭一個周日早上，就差點發生了大事故，”繆斯先生寫到。“在起飛跑道上，飛機右翼的反推力裝置失控了。多虧了機長當時瞬間的反應，他終於控制住了飛機，急轉之後只靠剩下一邊的引擎緊急迫降。”
假想一下，如果公司運營的頭一個星期就發生飛機撞地的事故，我們還會有今天的西南航空么？我們每個人都會經曆正面（好運氣）和反面（壞運氣），如果長期來看兩者的幾率基本相同，那漫長的壞運氣之後一定會有轉機；問題是我們必須具備足夠的能力，強大堅韌，隨時准備著，才能抵禦住逆境的考驗。西南航空的那位機長，在反推力裝置失控的事故之前，就已經積累了足夠的技能做好准備了。
有趣的是，機遇和逆境的影響是不對稱的。一次好運氣，不管影響力有多大，是不可能造就一家成功的公司的。但是一次毀滅性的打擊，或者一系列的不順利，卻可能造成致命性的影響，終結所有的努力。
“十倍兒”們往往近乎偏執的追求高效，並且配合以具有實際操作性的創造力和令人驚歎的自律，從而給自身留出巨大的回旋餘地。如果你能夠在比賽中堅持足夠長的時間，機遇總會帶來回報，但是一旦你被淘汰出局，就很難再有翻身之日。機遇青睞那些堅持不懈的人，但是你必須先生存下來才能繼續堅持。
在我們結束為《偉大是一種選擇（Great by Choice）》一書進行的機遇分析之後，我們意識到，獲得高運氣回報率還需要另一種能力。有些決策很明智。而有一類明智，表現為懂得適時為機遇改變自己的規劃。人生中的各個時期並不是沒有差別的。問題是，當這個與眾不同的機會來臨，我們能夠發現它么？還是就讓它這么過去？同等重要的是，我們能否以幾乎自虐的自律性督促自己不斷前進，把機會帶給我們的可能性挖掘到最大，從機遇中獲得最多？
要想獲得高運氣回報率，你需要以最大的熱情全身心的投入，必要時改變自己的人生規劃，不斷努力毫不松懈。比爾·蓋茨不僅僅是撒出了一把好骰子，並從中賺了點錢。他不斷的督促自己，迫使自己，不斷努力——並且將這種勁頭保持了超過二十年。關鍵不在於機遇——在於我們從同樣的機遇中獲得多大回報。
吉姆·柯林斯是世界級暢銷書《從優秀到偉大（Good to Great）》的作者。這篇文章改編自吉姆·柯林斯與莫頓·T·漢森合寫的《偉大是一種選擇：不確定，混亂和機遇——為什么他們依舊成功（Great by Choice： Uncertainty, Chaos, and Luck — Why Some Thrive Despite Them All,）》一書。該書已於2011年10年發行。